Històricament la cultura dominant en les organitzacions ha estat la cultura de l’home blanc, que era el grup majoritari. Aquesta cultura reflectia i reflecteix les característiques i atributs tradicionals masculins, que tenen el seu origen en el procés de socialització mitjançant el qual se’ls inculquen valors com: assertivitat, agressivitat, competitivitat, ser actius, estar autodirigits (fent referència al poder al qual algun dia accediran), independència i orientació a l’èxit, com a estratègia bàsica de la vida.

Per altra banda, en general, les dones som, normalment, les menys poderoses, les menys nombroses i aportem una cultura diferent i, per tant, els nostres interessos estan subordinats als dels homes i hem d’adaptar-nos-hi i/o assimilar la cultura dominant. Per a nosaltres, aquest procés és més difícil, ja que, com a noves, hem hagut d’aprendre la cultura organitzacional i ajustar-nos al seu ambient, perquè no hem disposat de dones directives disponibles com a referents. Per què? Fixem-nos, només, en aquestes dues referències històriques:

La Revolució Francesa. Quan, aquesta, a finals del segle XVIII proclamava el lema “Llibertat, igualtat i fraternitat”, es referia únicament als homes. La Declaració dels drets de l’Home i del Ciutadà es referia, en el sentit literal del terme, als drets de l’home i del ciutadà.
Paradoxalment, l’època que ha passat a la història com l’època de la llibertat i de la igualtat, no reconeixia la ciutadania de les dones.

L’1 d’octubre de 1931. Ja en ple segle XX, i concretant a l’Estat espanyol, haurem d’esperar fins aquest dia per veure reconegut el dret de vot de les dones. El sufragi femení es podrà exercir per primera vegada a les eleccions de l’any 1933. Però aquest dret va durar molt poc, l’arribada de la dictadura va suposar l’anul·lació de totes les nostres llibertats, i la inexistència d’institucions democràtiques va implicar una regressió per a tota la població que, en el cas de les dones, va comportar, a més, el retorn a l’àmbit privat i a l’exclusió de la vida pública en tots els àmbits: polític, laboral, cultural… Haurem d’esperar fins la dècada dels setanta per trobar canvis polítics i socials que donin pas a la cultura de la igualtat d’oportunitats entre dones i homes.

Hem de ser conscients, per tant, que la participació política (i, per tant, pública) “de ple dret” de les dones és molt recent, de poc més de 30 anys. En aquests anys, però, hem fet un pas molt important: hem sortit del silenci i de la invisibilitat política. El segle XX ha estat, doncs, el segle de la revolució de les dones. Una revolució que ha estat continuada i pacífica.

Si fem un paral·lelisme entre qui ostenta en l’espai del MLP la presa de decisions, i qui ho fa en l’espai públic i empresarial al nostre país, hi podem veure alguna coincidència…

En l’estudi de l’evolució de les teories d’organització, veiem que Weber, Taylor i Fayol, no tenen en compte els aspectes socials i humanistes en l’organització i només consideren el component masculí per al desenvolupament de les seves teories. Amb l’arribada, als anys trenta, de les teories orientades al comportament, s’obre la porta a un nou concepte de direcció que incorpora els factors humans i socials a les organitzacions. Però han hagut de passar més de dues dècades per començar a parlar de “lideratge transaccional” i “lideratge transformacional” i perquè aquest paradigma s’hagi convertit avui dia, en una de les línies importants d’investigació en l’estudi del lideratge.

Ara bé, el que ens ha de preocupar és l’assignació sexual que se n’ha fet, de manera que els homes, “pel fet de ser homes”, són transaccionals, i perquè aquest és l’estil imperant en la cultura poden ser bons directius. Mentre que les dones, “pel fet de ser dones”, són transformacionals, i com que aquest estil no està associat a l’èxit directiu no poden ser bones directives, ja que, coincidint amb Su Maddock, encara avui la cultura masculina continua premiant els directius que tenen estils de decisió competitius i transaccionals i, de fet, tant els homes com les dones se senten més còmodes amb aquest estil de lideratge.

Una mentalitat patriarcal i plena d’estereotips sexistes impedeix el ple desenvolupament personal i professional de les dones, alhora que perpetua dues discriminacions indirectes importants, tot i que la llei reconeix la igualtat d’oportunitats per a dones i homes quant al treball remunerat, que són:

Una segregació horitzontal que fa que, a nivell laboral, es concentrin en treballs tradicionalment femenins. Un parell d’exemples en són la masculinització de les presidències i la feminització de les secretaries generals dins del MLP i Esplais Catalans. Així com el repartiment de les 12 Comissions permanents legislatives del Parlament de Catalunya, en què els àmbits d’actuació de les 6 presidentes són majoritàriament femenins: benestar i immigració, medi ambient, cultura i salut.

I una segregació vertical que fa que encara resulti molt difícil accedir a l’alta direcció i als alts nivells de jerarquia i de presa de decisions. Aquí, el parell d’exemples els podem trobar en la composició d’Esplais Catalans, on les bases són majoritàriament femenines (monitora de 23 anys) i les presidències, tal com hem vist, majoritàriament masculines. I en el món empresarial on el 27,1% dels empresaris catalans amb treballadors/es al seu càrrec són dones, quan aquestes mateixes representen el 41,1 % de la població ocupada a Catalunya.

Finalment, si acceptem que el gènere sí que pot determinar l’estil de direcció o lideratge i a l’estil femení l’anomenem lideratge transformacional, encara ens queda una última pregunta per resoldre: Es pot liderar en (gènere) femení en una societat patriarcalment organitzada?

Comparteix

Facebook

Twitter

Linkedin